Was machen Sie beruflich und welche Aufgaben gehören heute zu Ihrem Verantwortungsbereich?
Ich bin Carolin Hempel und leite bei Claneo, einer SEO- und Content-Marketing-Agentur, das DACH- und internationale Content-Team mit 14 Mitarbeitenden. Mein Verantwortungsbereich umfasst die strategische Ausrichtung unserer Content-Produktion, die Teamentwicklung sowie die enge Zusammenarbeit mit internationalen Kunden und Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Kulturkreisen. Führung bedeutet für mich immer auch, Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten und das nicht nur fachlich, sondern auch persönlich. Zudem arbeite ich nebenberuflich auch als freie Dozentin.
Was hat Sie damals dazu motiviert, die Weiterbildung zur Psychologischen Beraterin bei der Impulse-Schule zu absolvieren?
Das Thema Psychologie hat mich seit der Schulzeit nicht wirklich losgelassen. Mit Anfang dreißig hatte ich bereits konkrete Pläne, den Heilpraktiker für Psychotherapie zu machen. Als alles bereits geplant war, hatte das Leben andere Pläne und ich wurde schwanger mit unserem ersten Kind. In den darauffolgenden Jahren brauchte ich viel Flexibilität, was Weiterbildungen anging. Die Impulse-Schule bot mir genau das.
Der berufliche Anlass war aber ebenso konkret: Bei Claneo wurden einige Prozesse angestoßen, die Teams neu formiert haben, Redaktionen wurden zusammengelegt, und ich war mittendrin in Change-Prozessen, die ich begleiten durfte und noch immer darf. Gleichzeitig merkte ich, wie wichtig es ist, auch bei nicht-fachlichen Themen Unterstützung bieten zu können; gerade im interkulturellen Kontext. Ich wollte wissen: Wie führe ich solche Gespräche richtig? Was brauchen Mitarbeitende von mir?
Welche Inhalte oder Themen aus der Weiterbildung haben Sie besonders geprägt? Gab es Erkenntnisse oder Methoden, die Ihnen nachhaltig im Gedächtnis geblieben sind?
Besonders nachhaltig geblieben ist mir die klientenzentrierte Gesprächsführung nach Carl Rogers. Meine Abschlussarbeit zur Psychologischen Beraterin bzw. zum Personal Coach habe ich genau dazu geschrieben, mit dem Fokus auf Führungskräfte in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Die Haltung dahinter — bedingungslose positive Zuwendung, Empathie und Kongruenz — klingt zunächst theoretisch, aber im Führungsalltag verändert sie buchstäblich, wie Gespräche verlaufen. Ich habe gelernt, dass echtes Zuhören eine Technik ist, die man üben kann und auch sollte.
Sie leiten heute ein Team mit 14 Mitarbeitenden. In welchen Situationen profitieren Sie besonders von den Kompetenzen, die Sie während der Weiterbildung erworben haben?
Am deutlichsten merke ich es in drei Situationen: Erstens in Veränderungsprozessen, wenn Teams neu zusammengesetzt werden und Unsicherheit entsteht. Zweitens in Einzelgesprächen mit Mitarbeitenden, die sich in schwierigen persönlichen Lebenslagen befinden. Hier braucht es eine Haltung, die weder therapeutisch noch distanziert oder kühl ist. Und drittens im interkulturellen Kontext: Unser Team arbeitet mit Menschen aus sehr unterschiedlichen Kulturen zusammen, und die Ausbildung hat mir geholfen, kommunikative Muster besser zu lesen und nicht vorschnell zu interpretieren.
Können Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrem Führungsalltag nennen, bei dem Ihnen das Wissen aus der Ausbildung geholfen hat? Wie hätten Sie die Situation früher gelöst und wie gehen Sie heute damit um?
Wir hatten eine Phase, in der Redaktionsteams zusammengelegt wurden, also ein klassischer Change-Prozess mit viel Verunsicherung, Widerstand, aber auch vielen Chancen. Gleichzeitig befanden sich einzelne Mitarbeitende in persönlich belastenden Situationen. Früher hätte ich solche Gespräche vermutlich lösungsorientierter angegangen: Problem benennen, Lösung vorschlagen, weiterarbeiten. Heute sitze ich mit der Person zusammen. Ich frage mehr, erkläre weniger. Ich lasse Stille zu. Ich versuche zu verstehen, was hinter dem gezeigten Verhalten steckt, bevor ich handle. Der Unterschied ist nicht dramatisch sichtbar, wirkt aber deutlich. Mitarbeitende öffnen sich mehr, fühlen sich gehört, und Lösungen entstehen oft gemeinsam statt von oben.
Welche Rolle spielen psychologische Gesprächsführung und aktives Zuhören in Ihrer täglichen Arbeit als Führungskraft?
Sie sind das Fundament. Ein großer Teil meiner Arbeit besteht aus Gesprächen – Feedbackgespräche, Entwicklungsgespräche, Konfliktgespräche, manchmal auch kurze Check-ins. Aktives Zuhören bedeutet für mich nicht, zu nicken und zu schweigen. Es bedeutet, wirklich präsent zu sein, Widersprüche wahrzunehmen und das Ungesagte zu hören. Gerade in einem internationalen Team, in dem nicht alle dieselbe Muttersprache sprechen und kulturelle Unterschiede mitschwingen, ist das eine Kernkompetenz.
Hat sich Ihr Blick auf Mitarbeitende, Kommunikation oder Konflikte durch die Weiterbildung verändert? Wenn ja, inwiefern?
Ja, erheblich. Ich schaue heute anders auf Konflikte. Ich betrachte sie weniger als Störung, sondern vielmehr als Signal und echte Chance, etwas zu ändern. Wenn jemand im Meeting schweigt oder ein anderes Verhalten zeigt als sonst, frage ich mich: Was steckt dahinter? Was braucht diese Person gerade? Das klingt vielleicht selbstverständlich, war es aber für mich nicht immer. Ich habe auch gelernt, meine eigene Wirkung besser zu reflektieren; wie ich als Führungskraft den Raum präge, welche unausgesprochenen Erwartungen ich transportiere. Das hat meinen Führungsstil insgesamt bewusster gemacht.
Sie absolvieren aktuell zusätzlich eine Weiterbildung im Bereich Mediation. Welche Verbindungen sehen Sie zwischen beiden Fachgebieten?
Die Schnittmenge ist größer als ich zunächst dachte. In beiden Disziplinen geht es darum, Menschen in ihrem eigenen Prozess zu begleiten — nicht Lösungen vorzugeben, sondern Räume zu öffnen. Die Haltung ist dieselbe: Allparteilichkeit, Wertfreiheit und echtes Interesse am Gegenüber. Was mich an der Mediation zusätzlich fasziniert, ist der strukturierte Rahmen für Konflikte zwischen Parteien. Das ergänzt das Einzelgespräch sehr gut. Ich erlebe gerade, wie beide Ausbildungen ineinandergreifen und mein Repertoire als Führungskraft deutlich erweitern.
Wie nutzen Sie die erlernten Methoden konkret bei der Entwicklung und Förderung Ihrer Mitarbeitenden?
Ich arbeite viel mit offenen Fragen statt mit Ratschlägen. In Entwicklungsgesprächen versuche ich, Mitarbeitende selbst auf ihre Stärken und blinden Flecken kommen zu lassen. Das erfordert Geduld, zahlt sich aber aus. Menschen, die ihre eigene Entwicklung mitgestalten, sind motivierter und langfristig eher bereit, diese eigenständig voranzutreiben. Ich achte bewusst auf psychologische Sicherheit im Team. Fehler dürfen besprochen werden, keine Frage ist „zu dumm“, und Diversität wird nicht nur toleriert, sondern aktiv einbezogen, damit sie zur Bereicherung wird.
Welche Fähigkeiten aus der Weiterbildung bringen aus Ihrer Sicht den größten Mehrwert für moderne Führungskräfte?
Empathie als erlernbare Haltung, nicht als Soft Skill. Die Fähigkeit, innezuhalten, bevor man reagiert. Und das Wissen darüber, wie Menschen in Gruppen funktionieren — konkret, wie sich Dynamiken entwickeln, wann Sicherheit entsteht und wann sie kippt. Gerade in einer Arbeitswelt, die immer schneller und komplexer wird, brauchen Führungskräfte keine perfekten Antworten. Sie brauchen die Kompetenz, die richtigen Fragen zu stellen und einen Raum zu schaffen, in dem andere ihre Antworten finden können.
Haben sich durch die Weiterbildung auch persönliche Veränderungen ergeben? Beispielsweise im Umgang mit Stress, Konflikten oder zwischenmenschlichen Beziehungen?
Ja, durchaus. Ich gehe mit Konflikten — auch privaten — gelassener um. Ich habe gelernt, Stresssituationen eher als Informationsquelle zu lesen, anstatt als Bedrohung. Insgesamt würde ich sagen: Ich bin reflektierter geworden. Nicht perfekter, aber bewusster.
Würden Sie sagen, dass sich die Weiterbildung auch wirtschaftlich oder beruflich für Sie ausgezahlt hat? Wenn ja, in welcher Form?
Ich würde es weniger in Zahlen messen wollen, aber beruflich ganz klar: ja. Ich führe schwierige Gespräche mit mehr Sicherheit. Mein Team gibt mir zurück, dass sie sich gehört fühlen. Change-Prozesse, die früher eher holprig liefen, verlaufen strukturierter. Und ich glaube, dass meine Glaubwürdigkeit als Führungskraft davon profitiert, da Mitarbeitende spüren, wenn jemand wirklich zuhört und nicht nur Führung simuliert.
Was würden Sie Menschen empfehlen, die überlegen, eine Weiterbildung zur Psychologischen Beraterin bzw. zum Psychologischen Berater zu absolvieren?
Machen Sie es, aber mit der richtigen Erwartungshaltung. Es ist keine Ausbildung, die Ihnen Rezepte gibt. Es ist eine, die Sie mit sich selbst konfrontiert, bevor sie Sie mit anderen konfrontiert. Das kann unbequem sein. Es lohnt sich trotzdem, oder vielleicht gerade deswegen. Und: Suchen Sie nach einem Format, das zu Ihrer Lebenssituation passt. Flexibilität war für mich entscheidend, und die Impulse-Schule hat das ermöglicht.
Wenn Sie die Weiterbildung in einem Satz zusammenfassen müssten: Welchen Mehrwert hat sie Ihnen persönlich und beruflich gebracht?
Sie hat mir eine Sprache für das gegeben, was ich immer schon gespürt habe, und das Handwerkszeug, es in meiner Führungsarbeit wirklich einzusetzen